订阅“人效”是什么东西?(连载三)

2019-03-15 17:11 阅读:870次 作者: 来源:

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一价值流与价值管理

我们知道,企业管理的四流:1、人流;2、物流;3、信息流;4、资金流。

我特别建议增加第5流:价值流。这是因为:

1)如果没有价值,任何流动都没有意义;

2)四流的核心是价值在发生作用;

3)四流的目标是为了价值最大化;

4)如果只偏重其中某项流动的价值或四流价值未协同,价值流就会被阻断。


如果你贡献给企业的是时间,或体力,或能力,或经验,都不是价值。这些不等于价值,自然不等于价格,更不等于财富。因此,努力工作之后要想有好的回报,必须了解这个价值流过程:

             价值创造--价值评估--价值分配

                                

在我看来,绩效管理的核心,应该包含五项:

1、目标管理:目标是工作的方向,也是企业经营之本。

2、价值管理:一切以价值与结果为导向。

3、过程管理:计划、细节与过程决定成败。有好的过程才会有好的结果。

4、检视管理:员工只做公司检视的事情。有检视才有促进。

5、激励管理:没有激励,就不要谈绩效管理。无论是正激励还是负激励,只有激励做到无处不在,绩效才能真正落地。


其中价值管理,我认为可以从四个方面去思考:

1、企业价值观:是全员统一的思维方式,是企业人生观世界观的集中体现,其核心来源于企业主要经营者与管理高层,又被大多数员工接受并认同。

2、岗位价值:是一种经济因素,表现岗位配置与存在的基本意义。一个岗位如果不能创造超价值的结果,就失去存在的经济基础。

3、客户价值:企业一切价值的根本都是客户价值,包括外部顾客对服务与产品的认同,内部客户之间满意相互支持的结果。

4、社会价值:是企业的社会角色与社会责任的高度表现。企业除了考虑自己的发展与经济利益,还要思考如何为社会创造价值。

价值管理不仅是企业的必需品,也是对员工的一份责任和使命。在前言讲到马斯洛的五个需求层次论,人的最高需求是自我价值的实现。如果没有明确的价值标准,实现价值就没有方向与目标。

没有做价值管理的企业,员工只能在低价值的层面工作,维持低品质的生活。

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 二   人效及衡量标准

中国一直是人口大国,在2009年前,中国劳动力供应相对充足,属于供大于求,企业具有较大的用工主动性。最近几年,这种形势开始发生革命性的改变,中国的人口红利逐年减少,2012年已经成为负数,这意味着中国以后的劳动力供应进入下降通道。

劳动力供应短缺,给企业带来巨大的挑战,直接表现在三个方面:

1、 员工就业机会多、选择多,稳定性不强;

2、 员工对收入与福利有更多的需求和话语权,相关费用上升;

3、 企业对员工的管理难度增大,原有的管理模式行不通。

在这种形势之下,没有变革的企业明显感受到:一方面,员工工资福利费用不断上升;一方面,员工不能很好配合做出好的结果。这直接影响企业的盈利能力与经营发展,体现为人效低。

简单地说,人效就是员工的劳动生产效率。主要以人数、工资总额两个维度来衡量投入与产出的关系。反映企业在人力资源方面的工作效果。

我有一个香港朋友,在公司担任办公室主任,他告诉我,公司只有25人,每年产值达到一个多亿。中国很多百来个人的企业,年产值不过2000-3000万。这就是人效的差距。


低人效,低价值,低工资。这就是低层次循环。

高人效,才有高绩效。高绩效,才有高收入。

员工工资高并不是企业的成本负担,人效低、人效浪费才是企业最大的成本。

衡量人效的标准有哪些?

1、人创绩效(销售额、毛利、利润)

公式:人创销售(元)=销售额÷员工人数

     人创毛利(元)=毛利额÷员工人数

      人创利润(元)=利润额÷员工人数

2、每百元工资绩效(销售额、毛利)

公式:每百元工资销售(元)=销售额÷员工工资总额×100

        每百元工资毛利(元)=毛利额÷员工工资总额×100

3、人创绩效增长率

   公式:人创销售增长率(%)=(当期人创销售÷上期人创销售-1)×100%

        (其他同)

4、工资费用率

公式:工资销售费用率(%)=员工应发工资总额÷销售额×100%

工资毛利费用率(%)=员工应发工资总额÷毛利额×100%


5、员工平均工资增长率与销售(毛利)增长率之比

公式:(当期平均工资÷上期平均工资-1)÷(当期销售额/毛利÷上期销售额/毛利-1)


在上述指标中,工资费用率是相对常用与重要的衡量标准。一般,工资费用率多指“工资销售费用率”。当然,实际操作中结合企业自身的情况来设定。